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　　很多淘寶天貓賣家中小賣家對于大店鋪的經(jīng)營情況很是哦好奇。為什么淘寶天貓大店鋪的財務(wù)、管理和風(fēng)控可以做的那么好呢?開淘小編今天就給大家分享一個淘寶天貓大店鋪如何做好財務(wù)、管理和風(fēng)控的淘寶故事!

　　第一個事情：

　　因為去年年底最后一個季度，我們虧損非常嚴(yán)重，基本上現(xiàn)金流已經(jīng)枯竭。當(dāng)時出了這么大事情后，作為一個以前學(xué)財務(wù)的，我就想利潤沒有了、現(xiàn)金也沒有了，我們應(yīng)該怎樣分析這個問題?我就拿財務(wù)里最簡單的公式“利潤=收入–支出”來解決問題，我把收入做了一個分類。比如我們現(xiàn)在做恒印，收入來源于哪些地方呢?第一個肯定是定制產(chǎn)品的銷售收入，也就是“主營業(yè)務(wù)銷售收入”。第二個，是我們跟一些公司或是為一些同行做代理加工的收入。第三個是殘次品處理收入，因為做我們這一行的，殘次品非常的多。一個產(chǎn)品定制的時候上色稍微有些不好，或是有一些瑕疵，產(chǎn)品都是不能出貨的。第四個是租金收入。我們?nèi)ツ臧崃藘纱渭遥F(xiàn)在又在搬家，以前的產(chǎn)房就被租了出去，所以有租金收入。第五個是廢舊物品銷售收入，比方說賣舊的設(shè)備之類的。第六個是金融產(chǎn)品收入。其實這個東西很簡單，很多店商首先肯定得有很多現(xiàn)金。但從今年開始，我們不做賬期、就是自己的盈余，有的電商會把它放在支付寶里面，有的則會提出來去做一些投資，這樣就會產(chǎn)生一些收入。為什么要跟大家說這個事情呢?因為如果你不知道收入產(chǎn)生在哪里的話，那你肯定不知道怎么去提高你的盈利。

　　那成本又有哪些呢?

　　第一個是原材料支出，第二個是人工費用，再就是房租、辦公支出、水電費、運費、營銷費用、設(shè)備投資、稅費等等支出。列出這些支出的目的是什么?從06年開始，我們對所有的收入和支出都有一個比較完備的財務(wù)記錄，通過分析這八年的收入來源和支出來源，還有各個收入、支出的占比情況來做一個曲線圖。經(jīng)過這么多的測算后，我們會發(fā)現(xiàn)“原材料支出”的占比在逐年上升，“人工費用”和“房租”占比也在逐年上升。通過這些分析后，我就會采取一系列的措施。因為有些支出是沒辦法控制的，比如說“原材料支出”，我們的上游都是一些上市公司或是比較大的企業(yè)，除非你把你的量做的足夠大，你才會有議價的權(quán)利。而“人工費用”這一塊，今年3月份的時候我就說過，未來降低這方面的支出，一方面是通過外包的形式，比如說美工外包，另一方面是在異地建立辦公中心來降低人工成本，還有就是直接跟學(xué)校簽訂“一畢業(yè)就來我這里工作”這種協(xié)議。房租也是一樣的，把一部分生產(chǎn)和辦公移出去后，上海這邊的房租就降下來了，因為上海的房租比內(nèi)地高很多。剛剛收入這一塊，今年我們采取的方式一是多開店，二是線上線下兩條腿走路。這樣的話，一邊是收入在增加，一邊是支出在降低，所以很快就實現(xiàn)了“扭虧為盈”。這是第一點。

　　第二點也是重點，就是“兩手抓、兩手都硬”。

　　“兩手抓”，抓的是什么?第一個就是抓人事，第二個就是抓財務(wù)。那么“人”怎么抓?剛剛有一個大師講了1個多小時的管理，而我的管理方式可以說跟在座99%的人可能都不一樣。因為我個人做了十年線下的生產(chǎn)管理，所以說我比較喜歡從“沿途”上去管理。不過在講這個之前，我先說兩個事情。老高的“電商特制營”已經(jīng)做了兩期的電商培訓(xùn)，由阿斌和老陳來講管理。一個是阿斌的狼性管理——“3個嚴(yán)肅7個步驟27張表格”，一個是老陳的人性化管理——“從人心人性的角度：如造夢、被尊重、被認(rèn)可、愛面子等等”，這是他們的管理模式。我的管理方法則不一樣，我的屬于市場化管理。就拿排隊來打比方，這個比喻不一定恰當(dāng)，但我平常是這樣做比喻的。比如說你現(xiàn)在到銀行去排隊，阿斌的手法就是“你插隊我就要罰你”之類的，老陳會說“你們都是高尚的人，插隊是很沒素養(yǎng)的行為”，有可能他們就不會插隊。而我會說，“你來了之后，先去領(lǐng)一個號”，這樣你想插隊都沒有機會。因為我在線下管了十年生產(chǎn)，所以我習(xí)慣于這樣的方式。

　　比如說以前我最后一次管生產(chǎn)就是做了五年的箱包，我們一直在控制品質(zhì)，比如箱包的縫位。如果你們做過縫紉這一塊就會知道，你讓工人保持0.8毫米的縫位，很多人做不到。做不到怎么辦呢?最后我們做了一個夾具，就是扣衫，剛好定在0.8毫米的位置。你必須要卡在這個位置，要想多產(chǎn)很難做到。所以說市場化的根據(jù)到底在哪里?我要讓員工為自己干，人人都是老板，這才是真正的核心點。之前的狼性管理也好、人性化管理也好，你還是得管，而我的管理就是“不管理，讓你自己去管理自己”。就像很多老板沒有讓你加班，你為什么天天加班?自己出錢出力，還要承擔(dān)風(fēng)險，你為什么要那么有激情地干?你能讓員工又出錢又出力、你還不用管理、還能幫你賺錢，這就比其他的管理更省事一點。去年8月開始試點的一個公司就是這樣操作的，今年4月中旬到6月那個公司的負(fù)責(zé)人一天都沒有休息過，每天晚上9點甚至10點以后才走。我沒有跟他說過“你今天要加班、這段時間很關(guān)鍵”這樣的話，但是他自覺自愿、很開心地去做這件事情。因為他看到了希望，看到什么希望呢?從5月、6月起，他的業(yè)績就比他剛接手公司時高了十幾倍。

　　接下來是市場化必做的幾件事。我不是去年才想做市場化管理，而是從08年有團隊以后，我已經(jīng)跟第一批員工說過，“這個公司絕不是我一個人的公司，而是大家的公司，我現(xiàn)在所做的一切，只是為了履行以前給大家的承諾”。所以說，08年開始我們就有了完善的管理機構(gòu)，每個人在自己的崗位上不斷地練習(xí)、實踐。那么第一個你就要先搭班子練能力。第二個，則是把公司交給什么樣的人去做。公司有一百多號人，交給誰都是不公平的，別人都會有意見。所以我們都張榜公布：這個月哪一天我把哪個公司獨立出來讓誰經(jīng)營，做好之后你會有什么樣的待遇、股份、分紅，我都會張榜明確地告訴大家，民主的讓有意愿的人去接手這個事情。但是這個有意愿的人有一個前提條件，就是他以前在那個班子已經(jīng)磨練了很長時間，他對推廣、運營、客服各個環(huán)節(jié)已經(jīng)很了解。我們以前在只有8個客服的時候，就設(shè)了2個銷售主管，為什么我要這樣做?就是為了讓他們彼此之間相互競爭，從而培養(yǎng)他的管理能力。第三個是敢于擔(dān)當(dāng)，這個是根本。

　　因為很多人說要把這個公司獨立出來給我做，反正干好了有錢賺，干不好我立馬走人，讓老板來收拾爛攤子，或者是讓老板來承擔(dān)這個責(zé)任。我們不是這樣做的。我這個公司可以給你經(jīng)營，里面會有3個、4個股東，你可以少占一部分股份，但這些錢一定是你自己投出來的。投出來以后，如果這里面有5個人的話，你可以通過競選的方式來管理這個公司，如果做不好，一是個人會有損失，二是會下臺。所以要想做這個公司的掌門人，你一定要敢于承擔(dān)責(zé)任，這些在平常都能體現(xiàn)出來。比如說發(fā)生一件事后，你敢不敢站出來說，“這件事情是我的責(zé)任，我愿意為此承擔(dān)什么損失”?第四個是全力以赴助其成長，這也是非常重要的一點。之前我們在拿一個公司做試點時，有一個員工還沒有成為掌門人，還只是部門主管，我當(dāng)時犯了一個錯誤，把部門交給他、承諾好待遇，我就不管了，讓他自己去做。最后發(fā)現(xiàn)一個問題，做著做著由于能力不足、碰到困難之后，他就撂擔(dān)子就跑了。

　　其他人看到之后，覺得這件事很難做，你要再想讓另外的人接手這個位置時就難了。所以去年把第一個公司獨立出來讓一個人經(jīng)營的時候，我天天給他出主意，建議他現(xiàn)在流量、客戶維護、推廣計劃、班子搭建怎么做，想盡一切辦法跟他拉業(yè)務(wù)、拉流量，讓公司做大、讓他有信心。他有信心之后，他就會全力以赴把事情做好，他的收入自然就高，其他人就會看到他接手公司后收入增加了好多倍。這樣你再做第二家、第三家、第四家的時候就會容易很多。今年七月份的時候，我把公司分拆得很徹底，一家店鋪就是一家公司，接著把車間變成一家獨立的工廠，然后再成立一個綜合服務(wù)中心負(fù)責(zé)人事、財務(wù)和物資供應(yīng)。所有的貿(mào)易公司、生產(chǎn)車間和工廠，你要人，綜合服務(wù)公司幫你招，招來后給他們做基礎(chǔ)培訓(xùn)，幫你核算財務(wù)、記錄收支，需要的設(shè)備幫你采購回來。這個工作目前正在運營當(dāng)中，我也在關(guān)注后面的效果如何，然后再不斷地去調(diào)整。這就是市場化要做的幾件事情。

　　那么“財”又要怎么抓呢?

　　我記得我以前去參加一次管理培訓(xùn)時，有一個講師說過一個案例：北京一家房地產(chǎn)公司，他們一個員工把公司的銀行存款從300萬轉(zhuǎn)到個人賬戶去。公司要追究他的責(zé)任，他當(dāng)時說，“你可以追究，但是公司這么多年給哪些領(lǐng)導(dǎo)送過多少錢、逃了多少稅沒交我都有記錄”。最后公司只能吃了啞巴虧，三百萬給他，不再追究他的責(zé)任，也不要他再來上班了。這種情況對電商來說更嚴(yán)重。因為我們所有的收入、支出，基本上都是通過銀行、支付寶的方式。如果你沒有一個可靠的錢管家，每天上千、上萬的收支，你不可能一個個去查，你要是隨便找人來管賬，他要是把你的資金轉(zhuǎn)走了，哪個電商事業(yè)上又能是干干凈凈的，他就握住了你的把柄。萬一哪天就出現(xiàn)這樣的事，你能怎么辦?所以可靠的錢管家，是你的親屬最好，要么就要你公司元老級的員工來做這件事。第二個是安全的現(xiàn)金流。我們公司的現(xiàn)金流之前要保證6個億以上做日常開支。打個比方，我一個月需要50萬的日常支出的話，那賬上之前要有300萬不屬于別人、能完全支配的現(xiàn)金。剛剛說到，我們6月份的時候已經(jīng)恢復(fù)了去年的財務(wù)水平，基本上把去年最后一個季度的虧損彌補回來了，而且還有6個月以上的資金周轉(zhuǎn)。今年我跟財務(wù)交代一件事情，從現(xiàn)在開始我們不欠賬，所有東西能現(xiàn)結(jié)就現(xiàn)結(jié)，遲則半年就要跟我們的供應(yīng)商結(jié)算掉。這樣的話，雖然我不能拿他們的錢去投資或是干其他的事，但至少有一點可以保證：每天晚上我睡的很踏實，我不擔(dān)心第二天上班時公司沒錢要倒閉。第三個是完善的財務(wù)體系。我覺得這個沒有必要去說，很多公司財務(wù)方面都是比較健全的，而且也是必須要做的事情。

　　第三點就是“三思而行控風(fēng)險”。

　　我去年出現(xiàn)那么嚴(yán)重的虧損的時候，我一直在思考：我做了那么多年的第一，為什么一下子就倒了下來?而且還倒的那么慘，再嚴(yán)重點就要關(guān)門了。我分析一系列的問題。我跟同事說，“作為一個員工，你只需要做一件事情就是有成就的。但作為一個老板，你做了100件事，99件成功，但有1件失敗都可能成為滅頂之災(zāi)”。我反復(fù)思考，發(fā)現(xiàn)我們風(fēng)險控制方面做的不太好，比如營收結(jié)構(gòu)風(fēng)險。剛剛講“利潤=收入–支出”的時候，就已經(jīng)說的很清楚：你有多少種收入、每種收入的占比。

　　在這一點，我很佩服注入部的老季，他有很多公司很多店，有一次一起吃飯時，他說他現(xiàn)在每一個店就可以保證所有團隊包括日常的開支。你想想他的風(fēng)控做得多么極致。比如說我有10個店，只要有一家不倒，我整個公司就不會倒。這是怎樣的概念，哪個同行能干過你?今年我們在做營銷結(jié)構(gòu)的時候，除了積極開店之外，就在不斷調(diào)整收入體系。比如夏天有一部分新員工，我讓他們專門去賣殘次品，發(fā)現(xiàn)倉庫堆得像山的商品全變成了現(xiàn)金，同時也鍛煉了員工的膽量和口才能力，等他們再回來做客服的時候經(jīng)驗也豐富了。而且殘次品庫存減少后，倉庫面積擴大，可以用來做別的事情。另外我的現(xiàn)金也有了很大的增長。

　　再就是活動風(fēng)險，這是去年我們出現(xiàn)問題的很重要的原因。因為我們連續(xù)做了兩個月的活動，而且是以每一筆交易都是虧損的代價做的活動。所以今年我們一直注意控制這方面的問題。我盡量不做活動，即使要做，我也只會拿一家店鋪的一兩個產(chǎn)品去虧損著做。這樣我就不用擔(dān)心會出現(xiàn)整體虧損的情況。再一個是核心人員健康風(fēng)險。這個可能是很多賣家都會忽視的問題，這也是我一個新體會。5月對我們這個行業(yè)很重要，相當(dāng)于你們雙十一的那個月。我們的大客戶經(jīng)理突然跟我說要請假一個月，因為他身體不舒服，醫(yī)生建議馬上回家修養(yǎng)。身體是革命的本錢，我就讓他回家了，最后導(dǎo)致我們整個5月大客戶維護這一塊就沒做。后來我想到這個事情以后，我跟公司的核心骨干說，每個人都去體檢，保證關(guān)鍵時刻不掉鏈子。我今年差不多每晚11點就睡了，很多電商也很羨慕，以前我差不多每晚12點、1點、2點才睡覺，今年開始早睡了。還有從飲食等各個方面去把控這一點，因為很多電商要是倒了，他們公司基本上也就完蛋了。我們做市場部開始，我就不怎么擔(dān)心這個問題，因為我們有無數(shù)個經(jīng)理掌控獨立的公司，我就是要培養(yǎng)他們這樣的能力，所以我倒了也沒有關(guān)系。當(dāng)然，我肯定不希望自己倒下。還有人事風(fēng)險，這里面有哪幾塊?今年3月、4月的時候，我們也碰到了另一個問題，就是市場部基本上在一個月之內(nèi)全部走光，這是非常始料未及的事情，但是我以前在這一塊都有預(yù)備。首先是市場部的經(jīng)理因為生孩子離開，她走之后，美工、推廣等人就開始跳了，老虎不在、猴子就掀風(fēng)作浪。我就說你們要走就走，因為我們還有一批運營總監(jiān)在那，另外還有預(yù)備客戶、預(yù)備美工，或者我把這些工西外包了。所以這一塊，你的人才梯隊一定要做好。

　　其實我們在車間管理這一塊，所有的人必須有一個工種是專家級的，其他工種也要懂，我們辦公室也是這樣子的。所以人事風(fēng)險出來之后，4月份我們有受到一些輕微的損害，但我們控制住了。另外一個，要經(jīng)常提醒員工上下班注意安全。萬一哪一天他在路上出事了，后果還是很嚴(yán)重的。還有就是財務(wù)風(fēng)險。我剛剛講到，必須要有足夠多的現(xiàn)金流，保證能跟對手競爭、保證在遇到大風(fēng)險時不會輕易倒下。然后是稅務(wù)風(fēng)險。在09年、10年的時候，老周就說過這件事情，而且我們現(xiàn)在也正在著手中。因為每年有那么多銷售，真正繳稅的有多少?所以在這一塊，我們一直不斷地去多交稅，除非有些東西可以歸避才不交，基本上都會交。再一個是決策風(fēng)險。去年我為什么10月、11月連續(xù)干虧本的買賣?就是因為戰(zhàn)略虧損。其實后來想想，這是一個非常愚蠢的做法。淘寶就是一個前赴后繼的戰(zhàn)場，你戰(zhàn)略虧損虧100萬、200萬、300萬進去，后面有一個實力比你更強的，他虧500萬進去，還有一個不要命的，雖然沒有那么多錢，但他把手頭上的錢虧完后就不玩了。但這樣的話，就會對你形成一個傷害。所以今年我們在這方面的事的時候，我會反復(fù)考慮做之后的后果。因為當(dāng)一個店鋪在所在類目到舉足輕重的地位時，“穩(wěn)”比“冒險”更重要。

　　最后，我借用阿斌一段話送給大家：一個優(yōu)秀的老板，不會讓他的員工在跳槽與留下之間糾結(jié)，而是全力以赴的把平臺做的更大更強，讓員工在這個平臺創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)夢想!其實，我覺得每個老板真正要做的事情，就是圍繞這句話做銷售、管理、產(chǎn)品開發(fā)等工作。有句話這么說，“天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往”，所有東西都是為了一個利字。利，不單指錢，有的人則喜歡權(quán)利或榮譽或快樂生活。作為老板，就要去營造這樣的氛圍，打造這樣的平臺，讓員工去實現(xiàn)自己的夢想。這樣我們的公司才會越做越大，越做越強!我今天的分享就到此為止，謝謝大家!

　　FQA：

　　會員甲：你好。剛剛我聽了你分小組的運營，對現(xiàn)在來說是一種趨勢。那么我想了解，比方說讓我個人成立一個團隊，一是股份比例要怎么分配，二是股份比例分配后的權(quán)利是有跟股東完全一樣的權(quán)利，還是說我的收益權(quán)跟股東是有區(qū)別的?

　　老吳：其實這里面主要分三塊。一是你的工作會帶來勞動報酬，二是入股會享有股份，這個股份什么時候起作用?比如說你想轉(zhuǎn)賬、**時，它會起到作用。還有股權(quán)和分紅，就是你占有多少股份就享有多少比例的分紅。所以我覺得這三塊彼此沒有什么矛盾。不知道你是否能明白?

　　會員甲：我明白你的意思。就是說跟股東享有的利益是完全一樣的，但是5個人的比例要怎么分?公司的股份這5個人能占到多少?

　　老吳：這要看對于這家公司的產(chǎn)品，你的信心有多高。你可以入10%、20%、30%，但這個錢肯定是你自己投出來的。而且現(xiàn)在我們各個店鋪對崗位都有要求。比如我這個公司投資50萬，你來經(jīng)營后變成500萬，你當(dāng)初投了10%也就是5萬塊，你可以按照現(xiàn)在的比例再算可以得多少錢。你要想再投10%，也還是投5萬塊，而不是拿50萬得10%的股份。之前很多公司搞這個，性質(zhì)是一樣的。你的公司上來后，你的一股可能就變成100萬塊，然后他就會想把公司做更大，公司的升值空間才會變大。我們并沒有想過這個東西，我們只是想在類目做一些股份的轉(zhuǎn)讓就行了。

　　會員甲：這是一個問題。另外一個問題是：你現(xiàn)在的項目之前不是空白的，你原來就在做這個項目。那么你這個項目給我們的建議，就是評估的時候是怎么樣的?比方說是按銷售額來評估的，或者按盈利來評估。如果我一年盈利100萬，固定市場排除在外，公司可能有500萬。所以評估是怎么評估的?

　　老吳：評估是完全按照財務(wù)的方式。比如說公司有50萬利潤，一年后公司變成200萬，那么就是有150萬的盈利。如果你當(dāng)初有10%股份的話，就是說你就有15萬的利潤。比方說你現(xiàn)在的這家公司，每個月薪水是2萬，一年就是24萬，加上15萬就有39萬。如果說你不想做了、想退出，我們還會根據(jù)200萬的10%給你20萬，最后就變成59萬。明白了嗎?

　　會員甲：好的，謝謝。

　　主持人：由于時間的關(guān)系，現(xiàn)場還能再問一個問題。這邊有一位。

　　會員乙：你好。其實我們現(xiàn)在的模式都差不多。但是我遇到了兩個問題，一是關(guān)于股東的這種公司是否是公開，比如說一個公司有5個股東，5個人的工資是否彼此知情?二是這5個人的公司是誰來制定?

　　老吳：這個我從兩個方面來說。一是我們認(rèn)為在這個公司任職的人，是享有勞動報酬的，他還有股份進行轉(zhuǎn)讓的話，也可以獲得相應(yīng)比例的現(xiàn)金。二是年度核算之后，它有利潤的話可以分完，也可以留到下一年度繼續(xù)發(fā)展。還有就是市場化必做的幾件事，要遵循公開、公平、民主的原則，市場化必須要透明、不能暗箱操作。而且還有一點，你投資之后，我們有多個公司，如果你投了A公司、在B公司上班，其實只有兩份工資，而A公司的經(jīng)手人卻有三份收益。所以這是不矛盾的。

　　會員乙：你的意思是必須都是透明的?那定制呢?

　　老吳：對，必須要透明。定制的話，你是股東，你就有權(quán)利來定這些東西。

　　會員乙：就是大家一起來定嗎?

　　老吳：對。你也有否決權(quán)，如果你覺得這個東西不行，也可以否決。而且做市場化，絕對不是想做就能馬上能做的，這需要一個很長的準(zhǔn)備階段。首先你要讓他具有這方面的能力，不能說你投了錢就讓你當(dāng)掌門人，否則他把自己的錢賠了不說，別人的錢也賠了就完了。

　　怎么樣?看完小編給大家介紹的這些，是不是對于打造屬于自己的店鋪更加有有信心了呢?快來試試淘寶店鋪如何設(shè)置掌柜推薦吧。